Entre mayo de 2019 y mayo de 2023 nacieron en México 1.7 millones de establecimientos micro, pequeños y medianos, y murieron 1.4 millones, según el Estudio sobre la Demografía de los Negocios 2023 del INEGI. Es un movimiento enorme: abrir es relativamente fácil; sostenerse es lo difícil. Y la cifra no distingue entre negocios que nacieron de una oportunidad y negocios que nacieron de una causa. Para estos últimos, la tentación es creer que el propósito los protege.
No los protege por sí solo. Esta es la historia de un cliente que lo vio de cerca, contada sin nombres y con todo el respeto que merece.
¿Qué le pasa a un negocio con propósito que no genera flujo suficiente?
Se queda sin los medios para cumplir justo aquello que lo motivó. Es la paradoja de los negocios con causa: cuanto más grande es el objetivo (cuidar una cultura, dar empleo a una comunidad, cambiar una costumbre), más flujo hace falta para sostenerlo. El propósito pone la meta; el dinero que entra pone el tiempo que tienes para llegar.
Un negocio con causa que no cuenta con flujo suficiente suele pasar a modo supervivencia. Se decide por lo urgente, el equipo hace malabares y la energía que debía ir al propósito se va en cerrar el mes.
¿Qué tenía de valioso un café que también era galería?
Mucho. Tuve un cliente que era un pequeño restaurante-café en un destino turístico muy visitado. Sus dueños eran artistas de comunidades originarias que buscaban promover su cultura y lograr que la gente valorara su arte. Para eso crearon un café que también servía de galería, con una premisa fuerte para conectar con quienes llegaban.
Además, tenían a quien supiera preparar productos artesanales, orgánicos o con raíces en la cultura que querían compartir. Es decir, tenían una historia genuina, un producto con identidad y personas que sabían hacerlo. Es más de lo que tienen muchos negocios que nacen solo para vender.
Lo que no tenían era un plan de negocios que les diera el flujo suficiente para lograr sus objetivos, ni una estrategia comercial y de servicio bien definida.
Con el tiempo, el negocio terminó cerrando: las ventas fueron bajas y eso generó falta de flujo. Lo cuento con respeto a los dueños, porque es lo que más enseña.
No es un defecto de las personas. Es un hueco de diseño que le pasa a muchos emprendimientos, sobre todo a los que nacen de la pasión más que de la hoja de cálculo.
¿Por qué ya no basta con saber preparar algo auténtico?
Porque la autenticidad abre la puerta, pero no te mantiene adentro. Saber preparar un producto artesanal, orgánico o con raíces culturales es un activo real. Pero hoy el cliente tiene muchas opciones auténticas, y elige por la experiencia completa: cómo lo reciben, cuánto espera, qué entiende de la carta, si le queda claro por qué ese lugar es distinto, si tiene un motivo para volver.
Eso es diseño de servicio: decidir, antes de que el cliente llegue, qué va a vivir de principio a fin. Qué ve al entrar, cómo se le cuenta la historia sin que sea un discurso, quién lo atiende y con qué criterio, qué se lleva y qué recuerda. Cuando eso no está diseñado, cada visita depende del día y de quién esté.
¿Qué barreras de entrada enfrenta un negocio pequeño en un destino muy visitado?
En un destino turístico concurrido, la oferta gastronómica es amplia y en muchos casos superior. Eso eleva el nivel de exigencia para cualquiera que quiera ser relevante y trascender, incluido un negocio con una causa muy valiosa. Algunas barreras son bastante concretas:
- La inversión inicial y los costos fijos. Renta, equipo, insumos de calidad y personal; todo debe pagarse antes de que el negocio sea conocido.
- La visibilidad. Los visitantes llegan con pocas horas y muchas opciones. Si el negocio no sabe cómo se hace notar, pasa desapercibido.
- La competencia con más recursos. Hay negocios con más espacio, más personal y más horario, y el cliente los compara contra el tuyo aunque tú juegues otro juego.
- La estacionalidad. Un destino turístico no recibe el mismo flujo todo el año; el negocio necesita un plan para los meses flojos.
Ninguna de estas barreras es injusta ni inesperada. Son las reglas de un mercado cada vez más competido, y se atienden con estrategia, no con buena voluntad.
¿Qué debe tener un plan de negocios para sostener un propósito?
No necesita ser un documento de cincuenta páginas. Necesita responder, con números y por escrito, cinco preguntas:
- ¿Cuánto tiene que entrar al mes para que esto sea viable? Un punto de equilibrio claro: lo que cuesta operar y lo que hay que vender para cubrirlo.
- ¿Quién es el cliente y por qué nos elegiría? Una propuesta de valor que no dependa de que el cliente ya conozca tu causa.
- ¿Cómo se ve el servicio, paso a paso? El recorrido del cliente, de la puerta al recuerdo.
- ¿Qué barreras vamos a atender y cómo? Visibilidad, costos, temporadas, competencia.
- ¿Cómo sabremos si funciona? Pocos indicadores que se revisan con regularidad, para ajustar a tiempo.
En DOConsultores, cuando acompañamos a un negocio así, empezamos por lo mismo que haríamos con una empresa mucho más grande: entender la esencia de quienes lo dirigen, ordenar la estrategia y convertirla en acciones con responsable, fecha y seguimiento. El propósito no se toca; se le construye una base.
Qué hacer esta semana
- Escribe tu punto de equilibrio. Una sola cifra mensual que debes cubrir. Si no la conoces, esa es tu primera tarea.
- Recorre tu servicio como si fueras un cliente nuevo. Anota tres momentos en los que el recorrido depende de la suerte o del humor del día.
- Haz una lista de las barreras de tu mercado y marca cuáles ya estás atendiendo y cuáles solo esperas que no te afecten.
- Escribe en una frase por qué te elegiría alguien que no conoce tu historia. Si la respuesta solo es tu causa, la causa todavía necesita un plan.
El propósito dice por qué existes. El plan dice cómo lo vas a lograr. Los dos hacen falta, y ninguno sustituye al otro.
¿Tu negocio tiene hoy las dos cosas, o solo una?
Fuente citada: INEGI, Estudio sobre la Demografía de los Negocios (EDN) 2023, comunicado de prensa núm. 68/24, 31 de enero de 2024.
