En una planta de manufactura, el dueño tiene en la parte operativa a alguien muy competente, con experiencia de sobra en justo lo que la planta necesita. No aprovecha ese talento. No porque dude de que esa persona sabe: simplemente no es de su círculo. No se lleva con él, y de ahí a darle poco valor a lo que aporta hay un paso muy corto.
Mientras tanto, una de las quejas que más repite es que su personal rota mucho.
Este artículo trata de esa brecha: lo que vale una persona y lo que la empresa le reconoce.
¿Por qué se subvalora al talento que no es de tu círculo?
Porque en una empresa dirigida por su dueño, la confianza suele nacer de la cercanía, no de los resultados. Se confía en quien lleva años, en quien cae bien, en quien comparte el café y el chiste. Es natural y humano. El problema aparece cuando esa confianza se convierte, sin que nadie lo decida, en el criterio para valorar el trabajo de los demás.
Entonces pasan cosas como estas: la opinión del que cae bien pesa más que la del que sabe; las decisiones técnicas se consultan con quien no es el más técnico; y la persona que sí domina el tema aprende que le conviene callarse, porque su opinión no cambia nada.
La afinidad es un buen pegamento para un equipo. Es un mal instrumento de medición. Mide cuánto te gusta alguien, no cuánto aporta.
¿Qué pasa cuando el dueño no domina lo que esa persona sabe?
Se agrava. Un dueño que viene de las finanzas o simplemente de haber levantado el negocio a pulso, a veces no tiene el lenguaje de la ingeniería ni de un proceso de fabricación industrializado. Es completamente normal: nadie sabe de todo.
Lo delicado es que, sin ese lenguaje, no puede distinguir a alguien muy competente de alguien que solo cumple. Los dos entregan “lo que se pidió”. Solo uno de ellos sabe qué se podría pedir.
Yo lo describo así: es tener un Ferrari y tratarlo como un carro básico y retro. Sirve para ir al mercado, claro. Pero se está desperdiciando la ingeniería que tiene debajo. Una persona así puede mejorar tiempos, anticipar fallas, rediseñar una línea, formar a otros, y nada de eso ocurre si nadie le pregunta, nadie le da el volante y nadie le dice que lo que hace importa.
¿Cuánto tiene que ver el reconocimiento con la rotación?
No hay un número honesto que pueda dar sobre esto, y desconfío de quien lo da sin conocer tu empresa. Lo que sí puedo decir es la pregunta que me hice al escuchar al dueño quejarse: ¿cuánta de esa rotación viene de no haber sabido valorar ni retener a la gente, empezando por el reconocimiento?
La razón de ponerlo en esa pregunta es sencilla. Retener personal suele discutirse en términos de sueldo, prestaciones y clima. Todo eso cuenta. Pero antes de cualquiera de ellos existe algo más básico: que la persona sienta que lo que sabe y lo que hace se ve. Cuando eso no ocurre, el siguiente empleo que le ofrezca reconocimiento, aunque sea sin gran diferencia de sueldo, le parece una mejora.
Y hay un efecto en cadena que se nota poco. Cuando se va alguien competente que nunca fue escuchado, el mensaje que recibe el resto es claro: aquí no importa cuánto sepas. Se quedan quienes aprendieron a no destacar.
¿Cómo detectar a tu “Ferrari”?
Con una pregunta incómoda: ¿a quién escucho poco que sabe más que yo de mi operación?
Algunas señales de que probablemente tienes uno:
- Los problemas técnicos difíciles terminan en su escritorio, pero las decisiones sobre ellos se toman sin consultarle.
- Cuando habla en una junta, el tema cambia rápido o se le contesta con un “luego lo vemos”.
- Los demás acuden a esa persona cuando algo no sale, aunque no tenga un puesto de mando.
- Tú mismo reconoces que “no es de tu estilo”, y no sabrías explicar qué hace mal en su trabajo.
Esa última es la más reveladora. Si la objeción es de estilo y no de resultados, probablemente no estás evaluando competencia: estás evaluando afinidad.
¿Cómo reconocer sin que se vuelva un trámite?
El reconocimiento no es un diploma ni una cena de fin de año. Es información dicha a tiempo, en concreto y de frente. Lo que suele funcionar:
- Decir qué se hizo y por qué importó. “Gracias por tu trabajo” se olvida. “Detectaste la falla antes de que llegara al cliente y nos ahorraste una devolución” se queda.
- Preguntar antes de decidir. Pedirle su opinión técnica a quien sabe es la forma más honesta de reconocerlo, y mejora la decisión.
- Darle algo difícil y soltarlo. Un proyecto con responsabilidad real comunica más confianza que un elogio.
- Reconocer en público lo que fue público y en privado lo que es personal. Cada quien lo recibe distinto; conviene averiguarlo.
- Separar la simpatía del desempeño. Cuando se evalúa a alguien, escribir primero los resultados y la aportación técnica, y después, si hace falta, la forma de relacionarse.
Esto último es, en el fondo, un tema de procesos: cuando la evaluación del desempeño depende de criterios claros y no del ánimo del jefe, la afinidad deja de decidir quién crece. Es el tipo de ajuste que en DOConsultores trabajamos junto con el dueño, sin quitarle su criterio: dándole un sistema para verlo.
Qué hacer esta semana
No hace falta una reestructura. Haz tres cosas pequeñas:
- Escribe el nombre de la persona de tu operación que más sabe de lo que mueve tu negocio, aunque no sea con quien mejor te llevas.
- Pregúntale su opinión sobre una decisión que tengas pendiente, antes de tomarla, y cuéntale qué hiciste con ella.
- Dile, por una cosa concreta, que se notó y que importó.
Un dueño puede discutir mucho sobre cómo retener a su gente. Pero las empresas que logran quedarse con su mejor talento, casi siempre, empezaron por algo mucho más sencillo: dejaron de medir a las personas por lo bien que se llevaban con ellas y empezaron a medirlas por lo que saben hacer.
La pregunta no es si tienes talento en tu empresa. Es si lo estás escuchando.
