Una persona entra a trabajar a tu empresa un lunes. Le dan una silla, le presentan a dos o tres compañeros y le dicen que cualquier duda la pregunte. Cuatro meses después sigue sin saber a quién pedirle cierto permiso, qué política aplica en un caso y por qué dos compañeros le dieron dos respuestas distintas a la misma pregunta. Nadie lo hizo mal. Simplemente nunca existió un proceso de inducción de nuevos colaboradores que dijera qué debía recibir y de quién.
Esto pasa más en las empresas pequeñas y medianas que en las grandes, porque ahí se asume que “somos pocos, nos conocemos, ya se irá enterando”. Y se confunde la cercanía con el diseño.
Para entender el tamaño del problema ayuda verlo desde un lugar que no es una oficina.
¿Por qué tantas empresas improvisan la bienvenida de quien llega?
Porque la inducción no urge. Quien llega no reclama: está agradecido de estar ahí y no quiere parecer exigente el primer mes. El equipo, por su parte, está ocupado con lo suyo y supone que alguien más ya le explicó lo importante. Como nadie lo reclama y nadie es responsable, nadie lo hace completo.
El costo no se ve ese día. Aparece después, repartido en pequeños errores, retrabajos y dudas que se resuelven preguntándole al compañero equivocado.
¿Qué pasa cuando nadie diseña el proceso de inducción?
Hace seis meses, quien escribe esto se mudó a una casa en un residencial. Nada que ver con una empresa, y justo por eso el ejemplo es claro. Durante cuatro meses no supo qué reglamento debía seguir. No le compartieron los accesos para la pluma de entrada y salida de los vehículos. Nadie le habló de la aplicación para apartar fechas en la sala de usos múltiples y en la casa club.
Además, el casero tenía una información sobre las reservas y el administrador tenía otra totalmente distinta. Con lo que sí sabía, apartó la casa club en la caseta de vigilancia para el día de su cumpleaños. Una semana antes, al dar seguimiento con la administración, descubrió que no estaba reservada y que otro inquilino ya la ocupaba.
No hubo mala fe. Hubo un vacío: nada de lo que debía formar parte de una inducción se le entregó. Cambia “reglamento” por “políticas internas”, “pluma de entrada” por “accesos a sistemas y herramientas”, “casa club” por “la sala de juntas, el vehículo de la empresa o el permiso de vacaciones”, y tienes lo que vive un nuevo colaborador en muchas empresas.
¿Qué debe cubrir un proceso de inducción de nuevos colaboradores?
No hace falta un manual de cien páginas. Hace falta que, antes del primer día, esté claro qué recibe la persona que llega. En términos prácticos, cinco cosas:
Las reglas del juego. Qué políticas y reglamentos aplican, y dónde se consultan. Si hay horarios, permisos, uso de equipo o canales de comunicación, que estén dichos, no supuestos.
Los accesos y las herramientas. Correo, sistemas, claves, equipo, espacios. Que estén listos el primer día, no a la tercera semana cuando alguien nota que faltan.
Quién es quién. A quién se le pregunta qué. Una persona nueva pierde mucho tiempo adivinando quién decide y quién solo opina.
Cómo se solicitan las cosas. Cómo se pide una reserva, un permiso, una compra, un apoyo. Es el equivalente a la aplicación que nadie le mostró al nuevo residente.
Qué se espera de la persona en sus primeros meses. Con objetivos y un punto de revisión, no con un “ya veremos cómo te va”.
Cuando una empresa ya tiene claro cómo se trabaja, la inducción es la primera ocasión en que ese orden se usa con alguien que no lo conoce, y esa es la mejor prueba de si de verdad está claro.
¿Por qué importa tanto que exista una sola versión de la información?
En el caso del residencial, lo que más desgastó no fue la falta de información. Fue tener dos versiones. El casero decía una cosa; el administrador, otra. Y quien llega no tiene cómo saber cuál vale.
En una empresa pasa igual cuando la información de bienvenida vive en la cabeza de distintas personas. El jefe directo cuenta una versión, el área de personal otra y el compañero de al lado una tercera. Cada una es razonable y ninguna coincide.
La solución no es técnica. Es de responsabilidad: una persona (o un área) es dueña de la inducción, mantiene la información al día y es quien la entrega, siempre igual. Con una fuente única y un responsable, la mayoría de estas contradicciones desaparece.
¿Una empresa pequeña también necesita un protocolo de bienvenida?
Sí, y quizá lo necesita más de lo que cree. En un equipo de cinco personas, una sola persona mal incorporada es una quinta parte del equipo trabajando a ciegas. No hace falta ser una empresa grande ni transnacional. En cuanto conviven más de dos o tres personas, se vuelve indispensable definir protocolos y procedimientos que aseguren que quien llega tenga una buena experiencia desde el principio.
No se trata de burocracia. Se trata de que lo básico no dependa de que la persona correcta se acuerde de contarlo en el momento correcto.
Cómo empezar esta semana
No necesitas rediseñar nada para arrancar. Haz esto:
- Recuerda a la última persona que se incorporó y anota todo lo que tardó en descubrir: accesos, reglas, a quién preguntar.
- Convierte esa lista en una lista de verificación de bienvenida, con un responsable por cada punto.
- Decide quién es el dueño de la inducción y revisa que la información que entrega sea una sola.
- Pregúntale a esa persona, un mes después, qué le faltó. Con esa respuesta, ajusta.
En DOConsultores solemos ver que la inducción es de los procesos más fáciles de ordenar y de los que más se notan en la cultura de una organización. Porque la primera impresión de una empresa no se da en el discurso de bienvenida. Se da en lo que está listo, claro y a la mano el primer día. Recibir bien no es cortesía: es el primer proceso que le demuestra a alguien cómo se trabaja aquí.
