Una empresa necesita talento clave para dirigir sus áreas administrativas y operativas. Encarga la búsqueda, se plantea un rango de sueldo y aparecen dos candidatos con el perfil y con interés. Llega el momento de la oferta y el número que se les presenta es menor al que se había planteado y al que ellos esperaban. Los dos dicen que no.
Nos tocó vivirlo hace poco en DOConsultores, como responsables de esa búsqueda. La consecuencia inmediata es obvia: repetir el proceso con nuevos candidatos y explicarles ahora una oferta distinta. La consecuencia de fondo es menos visible y más cara: lo que esos candidatos aprendieron de la empresa antes de entrar.
¿Qué pasa cuando la oferta cambia al final?
Cuando una oferta salarial cambia en el último momento, la conversación deja de ser sobre el puesto. Hasta ese punto el candidato evaluaba el reto, el equipo, el rumbo de la empresa. Desde ese punto evalúa otra cosa: qué tan firme es lo que se acuerda ahí.
Para la empresa, el cambio suele tener una explicación razonable: un presupuesto que se revisó, una autorización que llegó tarde, una opinión distinta dentro de la dirección. Para el candidato, la explicación importa menos que el hecho. Se le planteó una cosa y se le ofreció otra.
¿Por qué un candidato a director no lo ve solo como dinero?
Porque un director va a trabajar con acuerdos todos los días. Va a recibir metas, presupuestos, autorizaciones y promesas de recursos. Si la primera promesa que recibe cambia antes de empezar, la pregunta natural es cuántas más van a cambiar después.
Esa pregunta tiene consecuencias prácticas. Alguien que no sabe si lo que hoy se le pide seguirá valiendo mañana no decide con seguridad. Consulta lo que debería resolver solo, pide todo por escrito y se guarda energía por si tiene que irse. Nadie quiere contratar a un director así, y sin querer se le prepara para serlo desde la oferta.
Por eso, para un buen candidato, decir que no a una oferta que cambió no siempre es una negociación. Muchas veces es una forma de evitar una incertidumbre que ya alcanzó a ver.
¿Qué promesa se rompe si todavía no hay contrato?
Una que no está escrita, pero pesa igual. La investigadora Denise Rousseau llamó contrato psicológico a las creencias de una persona sobre lo que se prometió entre ella y la organización: lo que espera dar y lo que espera recibir, más allá del papel firmado (Rousseau, 1989, Employee Responsibilities and Rights Journal). Ese contrato empieza a formarse desde el reclutamiento, con lo que se platica en las entrevistas.
Cuando lo que se planteó no coincide con lo que se ofrece, el candidato no siente que cambió una cifra: siente que se rompió un acuerdo. Y una vez que esa percepción aparece, un contrato formal no la borra. El documento dice lo que se va a pagar; no dice si lo demás que se prometa se va a cumplir.
¿Cuánto cuesta una oferta que se cae?
Más de lo que parece en el presupuesto de la vacante:
- El tiempo de la búsqueda. Perfiles, entrevistas y evaluaciones vuelven a empezar, y el puesto sigue vacío mientras tanto.
- La operación sin director. Las áreas que lo necesitaban siguen funcionando sin quien las ordene, y alguien más absorbe ese trabajo.
- Una oferta más difícil de explicar. Los nuevos candidatos escuchan un número más bajo, y hay que convencerlos de algo que la empresa no pudo sostener la primera vez.
- La reputación entre candidatos. Quien rechazó una oferta porque cambió al final puede contarlo a otros candidatos del mismo medio.
Nada de esto aparece en la diferencia de sueldo que se quiso ahorrar.
¿Qué conviene decidir antes de salir a buscar a un director?
La salida no es pagar más, sino decidir antes. Tres acuerdos internos, por escrito, antes de publicar la vacante o encargar la búsqueda:
- Quién autoriza el sueldo. Una persona con nombre, no “la dirección”. Si la decisión es de un socio, del consejo o de la familia, se resuelve antes de que el candidato escuche un número.
- De cuánto es el rango y contra qué se comparó. El rango se revisa contra lo que el puesto exige y contra lo que hoy se paga en la empresa a puestos similares, para no crear una incoherencia nueva.
- Qué ya no se va a mover. Sueldo, prestaciones, fecha de ingreso, alcance de decisión. Lo que se acuerde aquí se ofrece tal cual.
En DOConsultores, cuando acompañamos una búsqueda de talento directivo, este acuerdo es parte del arranque: no solo definimos el perfil del puesto, también qué está dispuesta a sostener la empresa. Es la misma lógica que aplicamos a cualquier proceso: claridad antes de la ejecución.
¿Y si el presupuesto de verdad ya no alcanza?
Pasa: la situación de la empresa cambia a mitad de una búsqueda. En ese caso, lo que más cuida la confianza es decirlo pronto y de frente, antes de la oferta final. Ajustar el perfil, el alcance del puesto o los tiempos, y explicarlo con razones, es muy distinto a presentar un número menor sin aviso.
Y si el ajuste ocurre con un candidato ya en la mesa, conviene tratarlo como lo que es: una renegociación que el candidato tiene todo el derecho a rechazar.
Qué hacer antes de la próxima contratación clave
- Antes de buscar, pon por escrito quién autoriza el sueldo, el rango y lo que no se moverá.
- Compara el rango con lo que el puesto exige y con lo que ya pagas a puestos similares.
- Si algo cambia en el camino, avísalo antes de la oferta final, con razones.
- Ofrece lo que acordaste. Si no puedes sostenerlo, no lo plantees.
Una oferta salarial es la primera promesa que un director ve cumplir o romper en tu empresa. La coherencia no se anuncia en la entrevista: se demuestra en cada acuerdo que se respeta.
Fuente: Rousseau, D. M. (1989). Psychological and implied contracts in organizations. Employee Responsibilities and Rights Journal, 2, 121-139. https://doi.org/10.1007/BF01384942
