En la mayoría de las empresas familiares mexicanas, las reglas entre familia y negocio no están escritas. Una encuesta de la Universidad de las Américas Puebla a empresas familiares de todo el país encontró que solo el 7% tiene un protocolo familiar, y que el 45% no lo tiene ni piensa elaborarlo (San Martín Reyna y Durán Encalada, Radiografía de la empresa familiar en México, UDLAP, 2017).
Mientras la empresa es chica y el fundador decide todo, esa ausencia casi no se nota. Se nota cuando los hijos ya trabajan en el negocio, cuando empiezan a tener hijos propios y cuando cada uno interpreta a su manera lo que nadie ha dicho.
¿Qué pasa cuando una empresa familiar no tiene protocolo familiar?
Las preguntas importantes se quedan abiertas, y cada integrante de la familia las contesta con su propio criterio.
Hoy acompañamos a una familia empresaria donde el fundador encabeza la primera generación y tres hijos forman la segunda. No tienen protocolo familiar. No está claro si algún día los hijos tendrán acciones de las compañías. Tampoco si su sueldo debería calcularse con base en los rendimientos o en los objetivos del negocio, ni qué facultades tiene cada uno para decidir.
Y la siguiente generación ya asoma: cuando los nietos crezcan, nadie sabe qué papel podrán tener en la empresa, si podrán participar o si tendrán que cumplir un perfil mínimo para entrar, y no solo ser de la familia.
¿Cómo se ve el desconcierto entre hermanos?
En esta familia, uno de los hermanos usa propiedades de la empresa y paga viajes y vacaciones con recursos del negocio. Otro no hace nada de eso y lo ve mal. El más joven no sabe si lo que ve es correcto ni si él también podría hacerlo.
Vale la pena detenerse aquí: ninguno de los tres está rompiendo una regla, porque no hay regla que romper. Uno entiende que los bienes de la empresa son parte de ser dueño. Otro entiende que no deberían tocarse. El tercero no tiene con qué decidir. Las tres lecturas son posibles cuando nada está escrito.
Por eso no sirve buscar culpables. El patrón no es de mala fe, es de reglas no escritas. Y mientras sigan sin escribirse, cada decisión sobre dinero o bienes se vuelve una discusión sobre las personas.
¿Qué preguntas debería resolver un protocolo familiar?
Un protocolo familiar es un acuerdo escrito en el que la familia define cómo se relaciona con la empresa. No tiene que resolverlo todo, pero sí las preguntas que hoy generan dudas. Del caso salen seis:
- Propiedad. ¿Los hijos tendrán acciones? ¿Cuándo y bajo qué condiciones?
- Sueldo. ¿Se paga por el puesto, por los resultados o por los objetivos del negocio? ¿Quién lo revisa?
- Facultades. ¿Qué puede decidir cada familiar que trabaja en la empresa, y qué tiene que consultar?
- Siguiente generación. ¿Qué perfil mínimo debe cumplir un nieto para entrar? ¿Formación, experiencia fuera, un puesto vacante?
- Prestaciones. ¿Hay beneficios por ser familia, o solo los que corresponden a cada puesto?
- Uso de activos. ¿Quién puede usar los bienes de la sociedad, para qué y con qué autorización?
Una forma útil de ordenarlas es la que propusieron Renato Tagiuri y John Davis con el modelo de los tres círculos: en una empresa familiar, cada persona puede ser al mismo tiempo familiar, dueño y trabajador. Las acciones se deciden como dueños. El sueldo, las facultades y el perfil se deciden como en cualquier puesto. El uso de bienes y las prestaciones se deciden como familia, en el protocolo. Cuando todo se mezcla, un hijo puede sentir que su sueldo es un derecho por ser hijo, y otro que es un premio que no se ganó.
¿Por qué no decidir genera más conflicto que poner un límite?
Porque el silencio de quien fundó la empresa también comunica. En esta familia, el padre no ha intervenido. Seguramente quiere evitar un pleito, pero el efecto es el contrario: para un hijo, el silencio confirma que lo que hace está bien; para otro, demuestra que nadie va a poner orden; para el más joven, es una pregunta más sin respuesta.
Poner un límite incomoda una vez. No decidir incomoda todos los días, a todos, y cada año se vuelve más difícil corregir sin que alguien lo tome como algo personal. La inacción no mantiene la paz: la pospone y la encarece.
¿Cómo empezar sin señalar a nadie?
El primer paso no es revisar lo que cada quien ha hecho. Es acordar cómo se va a decidir de aquí en adelante.
- Reúne a la familia con una agenda, no con reclamos. El tema no es lo que pasó, sino las seis preguntas.
- Separa los tres papeles. Primero lo que se decide como dueños, luego lo que se decide como puesto y al final lo que se decide como familia.
- Empieza por la regla que más tensión genera. En muchos casos es el uso de bienes o el sueldo; una regla clara ahí baja la temperatura de todo lo demás.
- Escríbelo y ponle fecha de revisión. Un acuerdo verbal se recuerda distinto según quién lo cuente.
- Considera a alguien externo que modere. No para decidir por la familia, sino para que la conversación no se vuelva contra una persona.
En DOConsultores lo trabajamos así, como parte del gobierno familiar y corporativo: primero las preguntas, después los acuerdos y, al final, las reglas que la familia firma y revisa.
Qué hacer este mes
- Escribe las seis preguntas y marca cuáles ya tienen respuesta clara en tu familia.
- Elige la que hoy genera más dudas entre los hermanos.
- Convoca una reunión familiar con esa sola pregunta en la agenda.
- Deja la respuesta por escrito, igual para todos, y ponle fecha de revisión.
Una regla escrita no quita confianza entre hermanos. Les quita la necesidad de adivinar.
Fuentes
- San Martín Reyna, J. M. y Durán Encalada, J. A. (2017). Radiografía de la empresa familiar en México. Universidad de las Américas Puebla (encuesta levantada de marzo a julio de 2016; sección 6.5.5, “Protocolo familiar en las empresas familiares”). https://www.udlap.mx/empresasfamiliares/assets/files/radiografiaEmpresaFamMex.pdf
- Tagiuri, R. y Davis, J. (1996). “Bivalent attributes of the family firm”. Family Business Review, 9(2) (publicado originalmente como documento de trabajo de Harvard Business School en 1982). Modelo de los tres círculos: familia, propiedad y empresa.
