En una organización de servicios de salud con dos socios al frente, cada vez que se proponía cambiar una práctica de muchos años que ya no aportaba a la productividad, al nivel de servicio ni a la eficiencia, la sesión terminaba igual. El director aprobaba. El otro socio, si estaba en la sala, no decía nada o decía “adelante”. Y una semana después, dos a lo mucho, el cambio desaparecía: frente al equipo, no frente al director, se pedía volver a como se hacía antes.
Hubo reuniones, hubo diseño y hubo visto bueno de la dirección. Nada de eso pesó, porque la realidad era más sencilla: ese cambio no se quería hacer. Es un patrón que muchos dueños de PyME conocen sin ponerle nombre, y es una de las razones más comunes por las que hay acuerdos que no se cumplen en la empresa.
¿Qué significa que un acuerdo se caiga a las dos semanas?
Significa que lo que se aprobó en la sala nunca llegó a la operación. No hubo una discusión abierta ni un “no” que se pudiera trabajar. Hubo un sí aparente y, después, una reversión discreta.
Eso cambia el diagnóstico. Cuando un acuerdo se cae, lo primero que solemos pensar es que faltó seguimiento, comunicación o disciplina del equipo. A veces es así. Pero cuando el mismo acuerdo se revierte una y otra vez, y siempre en el mismo sentido, conviene sospechar de algo distinto: que el sí que se dio no era el que decide.
¿Por qué quien tiene poder informal no dice que no en la sala?
No lo sabemos en cada caso, y no nos corresponde juzgar las razones. Lo que sí sabemos por experiencia general es que decir “no” en una sala tiene un costo, y revertir después, ante el equipo, casi no tiene ninguno. Además, quien lleva años haciendo algo de cierta forma suele sentir esa práctica como parte de su manera de cuidar el negocio, aunque ya no aporte resultados.
Conviene decirlo con cuidado: en este caso las reversiones ocurrían frente al equipo y no en las sesiones donde el director aprobaba. No sabemos si él las advertía ni qué razones había detrás, y este texto no pretende señalar a nadie. Lo que describe es un patrón de la organización, no una falla de una persona.
Hay un punto de fondo que vale la pena entender. En 1959, los psicólogos sociales John French y Bertram Raven publicaron un estudio clásico sobre las bases del poder social. Entre otras, distinguieron el poder que viene del puesto (la autoridad legítima) del que viene de la identificación y el respeto que otros sienten por una persona. Pueden coincidir, pero no siempre viven en la misma persona.
En una empresa con socios, con familia al frente o con un equipo que lleva décadas junto, el organigrama dice quién aprueba. El equipo, en cambio, suele saber a quién hacerle caso de verdad.
¿Cómo se detecta que el sí de la junta no era un sí?
Hay señales que se repiten:
- Los acuerdos se caen en una o dos semanas, sin que nadie haya argumentado en contra.
- El sí llega sin preguntas. Una aprobación inmediata, sin dudas ni condiciones, a veces significa que nadie quiere discutir ahora.
- Alguien clave no habla. Su silencio o su “adelante” se toma como aprobación, pero nadie le preguntó qué piensa.
- La reversión ocurre fuera de la sala, frente al equipo y sin que esté presente quien aprobó.
- El equipo sabe a quién obedecer. Cuando llegan dos instrucciones, ya saben cuál se cumple.
Una sola de estas señales no prueba nada. Cuando aparecen varias, vale la pena dejar de revisar el cambio y empezar a revisar la decisión.
¿Qué cuesta que las decisiones se reviertan en silencio?
Más de lo que parece, aunque no aparezca en ningún reporte:
- El equipo aprende que las decisiones de la junta son provisionales y espera a ver cuál prevalece.
- Quien sí decidió se desgasta: propone, aprueba y ve que nada cambia.
- Las prácticas que no aportan productividad, servicio ni eficiencia siguen costando, mes tras mes.
- Y el trabajo de diseñar, capacitar y acompañar el cambio se desperdicia, porque se hizo para un sí que no existía.
¿Qué hacer para que un acuerdo se sostenga?
Tres acciones concretas, que se hacen antes de implantar el cambio y no después de que se caiga:
- Preguntar directo, en la sala. No basta con que nadie se oponga. A cada persona que podría frenar el cambio hay que preguntarle en voz alta: “¿Estás de acuerdo con esto? ¿Qué te preocupa?”. Un silencio no es una respuesta. Es una pregunta pendiente.
- Nombrar quién tiene que decir sí de verdad. Antes de la sesión, hacer una lista honesta: no de quién tiene el puesto, sino de quién, si dice que no, hace que el cambio no ocurra. Esas personas tienen que estar en la decisión, no enterarse después.
- Acordar quién decide qué. Cuando hay dos o más cabezas, se vuelve necesario definir en qué decisiones manda cada una y qué pasa cuando no coinciden. Sin ese acuerdo, cada cambio se vuelve una negociación silenciosa.
Es el mismo principio con el que ordenamos procesos y estructura: lo que no está claro entre las personas termina resolviéndose por la vía informal.
¿Y si la respuesta honesta es que no se quiere el cambio?
Entonces eso también es información, y es mejor tenerla en la mesa que descubrirla a las dos semanas. Un “no” dicho de frente se puede trabajar: se puede entender qué preocupa, ajustar el alcance, probar una parte del cambio o decidir que esa práctica se queda y se mide. Lo que no se puede trabajar es un sí que no es sí.
También es válido concluir que no todo cambio vale el desgaste. Lo importante es que esa decisión sea abierta, la tome quien tiene que tomarla y llegue completa al equipo.
Qué hacer esta semana
- Revisa los últimos tres acuerdos importantes de tu empresa. ¿Cuántos siguen operando tal como se aprobaron?
- Si alguno se cayó, pregúntate quién lo revirtió o dejó de apoyarlo, y si esa persona estuvo en la decisión.
- En la próxima junta, antes de cerrar un acuerdo, pregunta por su nombre a quien podría frenarlo.
En DOConsultores acompañamos a las empresas en eso: hacer visible quién decide qué antes de diseñar el cambio, para que lo que se acuerda en la sala sea lo que ocurre en la operación.
La pregunta no es si el equipo cumplió el acuerdo. Es si el acuerdo tuvo, desde el principio, el sí de quien de verdad decide.
Referencia: French, J. R. P. y Raven, B. (1959). “The bases of social power”. En D. Cartwright (ed.), Studies in Social Power. University of Michigan, Institute for Social Research.
