Muchos dueños creen que la cultura de su empresa se decide en una junta: se redactan los valores, se imprimen en una pared y se anuncian en el arranque de año. Y creen que el comportamiento de su gente depende solo de la gente. Basta entrevistar a los líderes de una empresa para ver que casi nunca es así. Lo que hacen, lo que priorizan y lo que dan por normal suele ser un reflejo muy fiel de lo que ven pedir y hacer a quien está arriba.
¿Por qué la cultura de una empresa se parece a lo que pide quien la dirige?
Porque la gente aprende más de lo que observa que de lo que escucha. Un valor escrito es una promesa; lo que el dueño pregunta primero, lo que celebra y lo que corrige es una demostración. Cuando las dos cosas no coinciden, el equipo no se queda con la promesa.
Edgar Schein, en su libro Organizational Culture and Leadership, lo describe con detalle. Entre los mecanismos con que quien dirige “incrusta” su cultura en una organización menciona a qué presta atención, qué mide y qué controla de forma regular; cómo reacciona ante una crisis o un error; cómo reparte los recursos; qué conductas modela, enseña y entrena; y a quién premia, contrata y promueve. Ninguno es un discurso: son hábitos de quien dirige.
Hay una idea parecida en la imagología, de Víctor Gordoa: la imagen de la titularidad permea en la institución, y la imagen de la institución permea en sus miembros.
¿Qué pasa cuando los accionistas piden lo mismo todos los días?
Esta semana, en una empresa que estamos conociendo, vimos un ejemplo muy claro. Sus accionistas están muy orientados a la tecnología y a la innovación. Al entrevistar a sus líderes, todos nos contaron lo mismo: están implementando inteligencia artificial en su día a día con seriedad, al grado de llevarla a algoritmos y herramientas predictivas que en muchos negocios de su sector no se están viendo.
Cuando se les pregunta cómo es que lo buscan todo el tiempo y con tanta fuerza, la respuesta es casi igual en todos: sus accionistas son así, se lo piden siempre y su día a día se ve igual. Lo aprendieron, lo ejecutaron y hoy es su forma de pensar.
Conviene aclarar algo: este ejemplo no trata de inteligencia artificial. Habría dado igual que los accionistas fueran obsesivos con la puntualidad, con el servicio o con el orden. Lo que importa es el mecanismo. Lo más probable es que lo hayan aprendido como se aprende casi todo en una empresa: viendo pedir lo mismo una y otra vez, hasta que se volvió su forma de trabajar.
¿Cómo viaja la cultura del dueño a los líderes y de los líderes al equipo?
Viaja por una cadena de tres eslabones, y casi nunca se ve desde adentro:
- Quien es dueño o accionista pide, pregunta y reacciona de cierta manera, sin pensar que eso es un mensaje.
- Los líderes lo notan, lo aprenden y lo adoptan, porque entender lo que se espera de ellos es parte de su trabajo.
- El equipo hace lo que ve hacer a sus líderes. Y la cadena se refuerza: lo que ellos premian es lo que el equipo repite.
Lo importante es que cada eslabón termina sintiéndolo suyo. Los líderes de la empresa del ejemplo no dicen “mis accionistas me obligaron”. Dicen que es su forma de pensar. Cuando la cultura funciona así, ya no hace falta vigilarla: se sostiene sola.
¿Qué estás enseñando sin darte cuenta?
No todo el tiempo un dueño es consciente de cuánto impacta en los hábitos, las creencias y los valores de quienes trabajan con él. Algunas preguntas ayudan a verlo:
- ¿Qué preguntas primero? Si lo primero que preguntas en cada reunión son las ventas, tu equipo prepara ventas; si es lo que salió mal, prepara explicaciones.
- ¿Qué celebras y qué dejas pasar? Lo que se celebra se repite. Lo que se tolera una vez se vuelve norma.
- ¿Cómo reaccionas ante un error? Tus líderes copiarán esa reacción con su propia gente, para bien o para mal.
- ¿Qué haces cuando nadie te ve? Llegar tarde a la junta que exiges puntual, o saltarte el proceso “solo esta vez”, también es una instrucción.
- ¿Con qué criterio promueves? El equipo se fija en quién sube y entiende qué se valora de verdad.
Nada de esto es malo por sí mismo: es cómo se ve tu empresa desde abajo.
¿Qué haces si descubres que estás modelando algo que no elegiste?
Primero, no lo tomes como una acusación. Quien dirige una empresa casi nunca eligió de manera consciente su forma de pedir las cosas: la trae de su historia, de su carácter y de lo que le ha funcionado. El punto no es sentir culpa. Es recuperar la decisión.
Después, cambia algo concreto y observable, no algo que solo suene bien. Es más eficaz modificar una pregunta recurrente o una reacción ante el error, y sostenerla durante meses, que lanzar un nuevo conjunto de valores. Tus líderes lo notarán pronto, porque son los primeros que te observan, y lo llevarán a su gente.
En DOConsultores, la metodología SHIFT empieza justo ahí: por los valores y principios de quien dirige, antes de tocar procesos, indicadores o estructura. No porque el dueño sea el problema, sino porque es el punto desde el que todo lo demás se vuelve coherente.
Qué hacer esta semana
- Anota durante cinco días qué preguntas primero, qué celebras y qué dejas pasar. Sin juzgar, solo registro.
- Compara esa lista con los valores que dices tener. Donde haya distancia, ahí está tu cultura real.
- Pregúntale a uno de tus líderes qué cree que esperas de él sin haberlo dicho. La respuesta suele sorprender.
- Elige una sola conducta tuya para cambiar y sostenerla un mes.
La cultura no es lo que dices en el discurso. Es lo que pides, haces y toleras todo el tiempo, y tu equipo lo está aprendiendo ahora mismo. La buena noticia es que, si lo ves, puedes decidir qué quieres que aprenda.
Fuente: Edgar H. Schein, Organizational Culture and Leadership (varias ediciones; mecanismos primarios con los que los líderes incrustan y transmiten la cultura).
